JTBはなぜ「旅行会社」を超えるのか｜CMOが語る「交流創造企業」へのリブランディング作戦

コンテンツプロデュースカンパニーとして、企業のコンテンツマーケティングやブランディング活動を伴走支援する株式会社ファングリーの代表・松岡でございます。

【コンテンツ界隈ここだけの話】第33話となる今回は、株式会社JTBの執行役員CMOとして「交流創造企業」への変革を牽引する風口悦子さんをゲストにお招きします。

「旅行会社」のイメージを保ちながら、新たなブランドイメージの創出に取り組むJTB。2023年からCMOとしてJTBに参画した風口さんに、同社のリブランディングの背景やBtoBマーケティング強化の狙い、そして企業の未来像について詳しく伺いました。

「JTB＝旅行」は強みであり課題。「交流創造企業」へのリブランディングの背景

――現在、JTBは「旅行会社」から、BtoB領域を含む幅広いソリューションを提供する企業へと変革を加速されています。この変革期において、風口さんはどのようなミッションを担っているのでしょうか。

2023年にJTBに参画して以来、CMOとしてブランディング・マーケティング・広報の3領域を統括しています。とりわけマーケティングについては、着任時に事業部ごとに点在していたマーケティング機能とは別に、コーポレートレイヤーとしてのマーケティングチームを立ち上げた経緯があります。とはいえまだ課題は多く、それぞれのソリューションに紐づくマーケティング機能や人財（※）を可視化し、企業として最適化していく──その仕組みをつくり上げることは、重要なミッションです。

※JTBグループでは「企業や組織の成長を支える財産となる大切なリソース」であるという意思を込めているため、”人材”を”人財”と表記。

――風口さんといえば、これまで外資のIBMでITのBtoBマーケティングを牽引されてきましたが、JTBさんが主戦場としてきた「旅行」とは一見対極にあるようにも見えます。今回JTBに参画された決め手はどこにあったのでしょうか？

確かに私自身も入社前、JTBには「旅行の会社」というイメージを強く持っていました。決め手としては、社長をはじめとする経営陣がブランディングやマーケティングの重要性を深く理解し、期待があり、そこへの投資が事業成長に不可欠であると強く信じている点に大きな魅力を感じました。日本の大企業、とくにBtoBの企業ではマーケティング投資が後回しにされがちな傾向がありますが、そこへの経営層の強いコミットメントがあったことがまず大きかったですね。

それに加えて、JTBはBtoBの事業領域も非常に大きく、旅行事業で培ったネットワークや現場の力はクライアント企業の課題解決にもしっかり貢献できます。このBtoB領域におけるマーケティングをさらに高度化し、事業拡大につなげていくことも私がやりたかったことでした。

そしてもうひとつ挙げるならば、JTBではグローバルの交流ビジネス拡大という戦略にも重きを置いていています。その中で、国内企業からグローバル企業へとプレゼンスを発揮していくためのブランディングや、各地におけるローカルマーケティングを進める際には、デリゲーションとガバナンスのバランスをとることは非常に重要です。 こうしたとても難しい舵取りの部分は、まさにIBMでの経験が生き、自分の価値を発揮できる場だと感じたことも、決め手のひとつでした。

――なるほど、具体的にミッションが明確に落とされたわけではないけれど、風口さんの中では貢献イメージがかなりクリアだったわけですね。

はい。CMOって「マーケティングやブランドを管理する人」ではなく、「その力を使って経営に貢献する役割を持つ人」だと思うんです。

――ええ、「CMO」という役職がまさに経営としての意味を持ちますからね。少しBtoBの事業領域について深掘りさせてください。あらためて、JTBのビジネス全体において、BtoB事業はどのような位置付けと言えるのでしょうか？

コロナ禍において個人旅行の事業成長が完全に止まった際、私たちは「旅行に依存せずに提供できる価値は何か」という議論を徹底的に行いました。その結果、事業ポートフォリオを「ツーリズム事業（旅行者の満足・課題解決）」「エリアソリューション事業（地域活性化や観光事業者支援など）」「ビジネスソリューション事業（ビジネスイベントといった企業の課題解決支援など）」という3つの大きな軸として再定義しました。ビジネスソリューションは、これらの柱のひとつです。

――JTB全体の売上で見ると、コロナ禍からの急減後、右肩で伸長して1兆円を超える水準を維持しています。「交流創造」を軸としたリブランディングを軸にして、今期は「成長・飛躍」を目指すフェーズに入っています。現在の進捗状況はいかがでしょうか？

リブランディングプロジェクトは、きちんと議論して定義されたものを、まず社内への理念浸透から始め、昨年（2024年）から社外への発信を本格化させました。私たちの提供するあらゆるサービスやソリューションは、「交流を創造する」ことによって課題を解決するという考えに基づいています。現在は「交流創造」というビジネスドメインを社内外に伝えるための、さまざまな施策を展開している段階です。

――「交流創造」とは、単にデザインやスローガンを新しくするという表層的な話に留まらないと考えられます。

まさにその通りで、そういった表面的なものだけではなく、「企業そのものがお客様やパートナー様の頭の中でどのように認知されているか」が重要です。つまり、「事業そのもの」です。

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――JTBの事業そのものの在り方や構造改革とブランディングは、どういう関係性と考えれば良いでしょうか？

リブランディングと現在進めている事業の構造改革は両輪であり、同じくらい重要なものとして推進しています。

――なるほど。構造改革との両輪となるとかなり長期的な取り組みになるかと思いますが、区切りは設けているのでしょうか？

計画としては「3ヶ年」としていますが、明確な区切りは設けていません。ブランドは「生き物」だと思いますし、その時々でやるべきことが異なります。例えば企業に向けたビジネスソリューションを私たちの強みとして伝えていくために、きちんと戦略カテゴリーブランドを定義し推進しています。一方でそれを軸にしながらも、今後は地域活性化のようなエリアソリューションやグローバルにおいて、推進していく必要性もあるでしょう。次に取り組むべきことを戦略カテゴリーブランドとして定義しながら、このブランディングプロジェクトは継続的に進行していきます。

――継続的なリブランディングを進める上で、現状のJTBブランドの「強み」と、逆に「課題」だと感じている点はどこにあるとお考えですか？

ありがたいことに「JTB＝旅行」というイメージや想起はとても強く、その認知度は大きなアドバンテージです。この強さを活かして、ほかの領域に事業を広げていけるというプラスの側面があります。一方でそのイメージが強いがゆえに、ビジネスソリューションやエリアソリューションについてお伝えするのが非常に難しいという課題もあります。実際に私が初対面の方とお会いすると、まずは必ず旅行の話になるんですよね。まだまだ変えていかなければならない部分がたくさんある、伸びしろのある状態だと感じています。

『The JTB Way』（MVV）を“自分事化”する組織づくり

――具体的にビジネスソリューションのブランドイメージは、どのように浸透させているのでしょうか？

ブランドとマーケティングは、最終的なゴールは一緒なので切り離さずに考えています。ブランド戦略の観点では、ビジネスソリューション領域の中にある「ミーティング＆イベント」をひとつの軸としています。社員総会やキックオフ、入社式、企業の表彰式などのビジネスイベントを中心に、企業の社員やお客様、その他ステークホルダーとの接点となる「体験」を創出する領域です。このカテゴリーのブランディングを確実に行い、私たちが創造している価値がしっかり伝わるようにしていく、ということを目指してやっています。

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――「体験」という、目に見えないものを扱う難しさがありそうですね。

私たちが提供するものは、旅行に代表されるように目に見えない「体験」という無形商品なので、ブランディングやプロモーションには相応の工夫が求められます。有形商品であれば、そのモノ自体から伝えられる価値がありますが、そうはいきません。

例えば在庫という概念はなく、企画したイベントは実行し、体験が完了すればそれで終わります。さらに、体験の品質は、サービス提供のプロセスや、社員一人ひとりの能力に大きく依存します。そこで私たちは、「体験」を軸にお客様との取り組み事例などを通じてそのブランド価値を伝えようとしています。

JTBのビジネスソリューションを体験できる『JTB Engagement Festival』

――無形商材の事例コンテンツで体験価値を伝えていくアプローチの重要性、非常に良く理解できます。ただ、それを実行するとなるとマーケティング部門がすべてを担うのは難しく、いかに現場のメンバーと連携するかが鍵になりそうです。

はい。おっしゃる通りで、ブランドやマーケティングは「専任の担当者だけがやれば良い」というものではないと思っています。

それこそ大手外資系企業では、高度なプロフェッショナルがサイロ型組織で役割を細分化し、マーケティング部門内でもさらに細かな分業が行われるケースは多いと思いますが、現在の私たちの組織体制は異なります。

中核を担うマーケティングメンバーはもちろんいますが、当社の今の体制では、営業部門のすぐ近くにもフィールドマーケティング人財を設置しています。より営業現場の課題に即した形で、施策を自分事として実行し、近くにいる営業との相乗効果が生まれやすい状況を意図的に作っています。そうした現場の成功事例を横展開するためのナレッジやアセットづくりを担っているのが、コーポレートのマーケティング組織という位置づけです。

――そうした新しい体制を構築し、全社でマーケティング的な視点を持って活動していく上で、軸となるような共通の考え方や理念があるのでしょうか？

『The JTB Way』という、いわゆるMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を定義しています。ブランドコミュニケーションはロゴやデザインにとどまらず、お客様とのタッチポイントすべてが対象です。経営者や社員が意思決定をする際の行動規範や、立ち戻るべき存在価値がブレないことが大切だと考えており、この『The JTB Way』を基軸にブランディングを展開しています。

――その『The JTB Way』を社員にも「自分事化」してもらうため、工夫していることはありますか？

トップダウンのアプローチとしては、社長や経営を含めたリーダーシップ層が『The JTB Way』というあるべき姿を自分事として理解するためのフォーラムを開催しました。そして出席した各リーダーが自身の言葉でコミットメントを宣言、「私のリブランディング宣言」として社内ネットワークでも発表しています。

ボトムアップのアプローチでは、日々お客様と接する現場の社員が中心となり、各チームで『The JTB Way』を自分たちのものにしていくためにできることは何か、変えていくべきものは何かを考え、リブランディングを推進しています。とにかく「できることは全部やろう！」というスタンスでいて、とくに「自分の言葉で語る」ことが重要だと考えています。

――社員が日常的にブランドに触れられる「仕掛け」はありますか？

ユニークな取り組みとしては、名刺の箱に『The JTB Way』の一部が書かれたカードを同封するというものがあります。名刺を1箱注文すると理念やビジョン、ブランドプロミス、バリューのいずれかとそれに対する問いが書かれたブランドカードが1枚入っており、社員が自分事として考えるきっかけを作るというものです。このカードを通じて、社員から多くのフィードバックが寄せられています。

――名刺にブランドメッセージのカード、それは面白いですね。こういう取り組みは初めて聞きました。

はい。ほかにも、新入社員向けの研修には必ずリブランディングに関するセッションがあり、その機会で理念について理解を深めてもらうことができます。また、店舗ではこれまで制服着用が義務でしたが、自分らしさを表現することを重視して終了したことも、社内の雰囲気を大きく変えるきっかけとなりました。

5年後、10年後も「感動のそばに、いつも。」であり続けるために

――『The JTB Way』の浸透策を進める上で、とくにハードルとなった点や、組織的な課題はありましたか？

大きなテーマである「交流創造」というビジネスドメインが、日々の業務によっては「自分事」になりにくい社員がいるという点です。BtoBの話からは少しそれますが、長年「旅行業」を軸にサービスを提供してきたツーリズム部門の社員にとっては、「旅行」をあえて「交流」という言葉に広げることに少しハードルがありました。

――日常的に使う「旅行」という言葉を、「交流」に置き換えるのは確かに難しそうです。どのように浸透させていったのでしょうか。

昨年、ツーリズム部門の社員を中心としたワークショップを開催しました。「交流」とは何か、新しい交流を創造することによっていかに人々に感動を与え、社会に貢献していくか、を考える機会を設けたんです。「旅行」の本質を突き詰めていった先に「交流」があるのであり、「交流」と「旅行」はまったく違う話ではないのだと認識してもらうために。各チームが実践した「新しい交流の形」の事例を共有することで「難しく考えすぎていた」という気づきも生まれており、日々の行動変容につながっていますね。

――そうした地道な浸透活動も含め、一連のブランディング活動の成果をどのように測定・評価していますか？

一般的なブランド指標と同じく、第三者機関によるブランドイメージや認知度の調査を年に1回実施しています。特徴的なのは『The JTB Way』にもとづき、私たちが「どう見られたいか」という情緒的な指標にフォーカスしている点です。「感動を与える企業であるか」や「価値ある出会いを生み出してくれるか」、「サステナビリティへの配慮」といった項目を定点観測しています。

――BtoCの事業とBtoBの事業では、評価指標は大きく異なりそうですが、どのように設計しているのでしょうか？

BtoCとBtoBでは提供する価値（顧客体験）が異なるため、それぞれの事業領域で顧客セグメントを分けて調査・評価を行っています。例えば「交流創造」キャンペーンに接触した一般のお客様においては、JTBが旅行会社を超えた存在であるという評価が高まり、結果として情緒的な指標も向上するといった、施策と評価の相関関係が見えています。

――今後のJTBの成長のエンジンになりつつある、「グローバル展開」についてもお伺いしたいのですが、海外ではリブランディングをどのように進めていますか？

グローバル展開としては、各地域で強いブランド力を持つ企業をグループに迎え入れて事業を拡大した実績があります。別のブランドをJTBブランドに置き換えるのではなく、その地域で強いブランドを維持したままビジネスを展開している状況です。そのため、これらの企業とのブランドの関連性の作り方には難しさがあります。

――JTBブランドとしての統一感をどう出すか、出さないかという点ですね。

ただ、インターナルの施策として「The JTB Way」はすごく重要なメッセージとなっています。まずはこれを共有し、JTBグループとしての内的なエンゲージメントを確立することからグローバルは始めています。日本の人口が減少していく中で、世界中の人々に目を向けることは非常に重要だと考えています。

――まさにこれから本格的に取り組んでいくタイミングですね。日本のブランドがどうグローバルなブランドとして存在感を発揮するのか非常に興味深いです。

少し話は変わりますが、理念やブランディング活動を発信する場として『JTBeing』というオウンドメディアを運営していますね。ブランディングにおいて、このオウンドメディアはどのような位置付けになりますか？

『The JTB Way』で定義する「私たちの目指す姿」や「社会との共創」、そしてそこで働く「人」に着目したコンテンツを発信し、JTBのファンを増やしていくのが『JTBeing』の大きな役割です。そのため、ブランディング活動とは切り離せない重要な存在だと考えています。

――『JTBeing』での発信も含め、こうしたリブランディングやマーケティング活動を全社で推進していくには、それを担う「マーケティング組織」の力も重要になると思います。

現在、組織設計を進めている段階です。マーケティング機能を分解し、必要なスキルセットを定義する。そして、それをどう組織全体で共有していくかを考えています。

――具体的には、どのようなキャリアプランが考えられるのでしょうか。

2つの軸で人財育成を進めようとしています。ひとつは、マーケティングのスペシャリストとしてのキャリアプランと研修プログラム。もうひとつは、専門職だけでなく社員全員がマーケティング的な思考、つまり「お客様を第一に捉えて行動できるか」というスキルを身につけるための仕組み作りです。まだ明確な評価指標がある段階ではありませんが、こうした考え方で組織力の強化を進めています。

――最後に、そうしたマーケティング思考力のある組織力をもってJTBとして5年後、10年後、社会にどのような価値をもたらしていきたいかをお聞かせください。

JTBグループのブランドスローガンは「感動のそばに、いつも。」です。心が動く瞬間は、人と人との接点や新しい場所での体験など、さまざまな「交流」の先に生まれるものだと考えています。新しい交流の形を創造し、提供し続けることで、「感動のそばには、いつもJTBがいる」と想起されるようなグループになることを目指しています。

その実現には、グローバル展開はもちろんのこと、テクノロジーの活用も不可欠です。私たちの強みであるリアルなネットワークと人の力にテクノロジーを掛け合わせることで、「交流創造」をより体現するリーディングカンパニーになりたいと考えています。

──「JTB＝旅行」という強力なブランドイメージを、強みと課題の両面で捉え、「交流創造」という新たな価値軸で変革を牽引していくという、風口さんのしなやかで強い覚悟と意志が伝わってきました。MVVの浸透施策からマーケティング組織の構築、グローバル戦略に至るまで、現在進行形の変革が今後どのように実を結んでいくのか非常に楽しみです。本日は貴重なお話をありがとうございました。